Плей-офф в отдельно взятом офисе

Стоит ли поддерживать конкуренцию за рабочие места в коллективе?

В последних числах января 2009 года сотрудников одного из красноярских предприятий по производству торгового оборудования, пребывающих в неоплачиваемом отпуске, неожиданно попросили приехать на работу. Руководство объявило коллективу, что дела компании плохи и, чтобы выжить на падающем рынке, нужно реорганизовать структуру предприятия — вместо трех ООО в трех цехах создать одно: так, мол, придется платить меньше налогов. После чего для спасения компании и своих рабочих мест всех попросили написать заявления об увольнении по собственному желанию, пообещав тут же принять на работу в новую организацию. На работу люди вышли уже через несколько дней. Но в том составе, в каком определило руководство…

Красная карточка

На фоне таких манипуляций в реальном секторе кадровая политика финансовых учреждений выглядит образцом социальной ответственности. Тех, кто не ушел заранее и не согласился увольняться «по собственному», увольняли по закону, со всеми положенными выплатами. Но как? «Мы еще перед Новым годом знали, что в нашем отделе сократят двух человек, — рассказывает Ольга, сотрудница красноярского филиала одного из федеральных банков. — По сравнению с другими отделами это немного. Как будет приниматься решение, было неизвестно. Говорили, что у руководителей отделов просто спросили — кого не жалко? Но все равно информация о „кандидатах на выбывание“ почти ни для кого не была секретом. Мы сидели за столом, провожали одну „выбывшую“ и знали, кто будет следующей. Знали все, кроме нее самой. На душе было гадко».

Следующая волна сокращений в этом отделе ожидается осенью. Ольгу и ее коллег уже уведомили об этом под роспись. Как и в прошлый раз, «избранные» узнают о решении руководства за две недели.

Анна Раткевич, директор HR-студии и президент регионального объединения HR-специалистов, считает такую тактику сокращений в корне неверной: «Если сокращение неизбежно и руководство знает об этом, то схема должна быть прозрачна и понятна всем». К конфиденциальности, по ее мнению, можно и нужно прибегать только в одном случае — чтобы сохранить особо ценные кадры: «Первый совет для руководителя — отобрать ключевых сотрудников, которых компания хотела бы сохранить, и провести с ними предварительную беседу, показав, что будущее, пусть и небезоблачное, в компании у них есть. Как известно, 40% работников уходят сами, не дожидаясь сокращений. Важно, чтобы особо ценные сотрудники не приняли решение за вас».

Чтобы снизить напряженность среди остальной части коллектива, Анна Раткевич настоятельно рекомендует обстоятельно рассказать людям, чем вызвано сокращение и по каким правилам оно будет проводиться. Это не просто этично — это выгодно. Если сотрудники четко понимают, что под сокращение попадут те, кто показывает худшие результаты (естественно, для этого должен быть прозрачный механизм их оценки), и если они заинтересованы в работе в этой компании, они будут повышать производительность труда, и в «период неопределенности» есть хороший шанс добиться в этом отношении прорыва.

«А что вы хотите — кризис!»

Кстати, западные исследования одной из главных причин низкой производительности труда
в России называют как раз отсутствие равноправной конкуренции среди работников компании. «Равноправной, — подчеркивает г-жа Раткевич и добавляет: — Поэтому многие положительно оценивают то, что кризис искусственно создает конкуренцию, поскольку это в любом случае способствует повышению производительности труда. Компании, как никогда, заинтересованы в снижении затрат и повышении своей эффективности».

И все же прибегать к «игре на выбывание» Анна Раткевич советует только в крайних случаях. Продуктивнее искать иные возможности повышения эффективности, диверсифицировать производство, выходить на новые рынки, претендовать на новые ниши. «Мы не индивидуалисты, мы коллективисты. Одна из важных особенностей российского коллектива — мы всегда боремся за его сохранность. И многие сотрудники сделают невозможное, чтобы только его сохранить». Именно это, по словам г-жи Раткевич, произошло в ряде региональных логистических и ритейловых компаний.

Впрочем, стремиться сохранить коллектив, предлагая вместо секвестрования штата сокращение рабочей недели, совмещение и прочие варианты, будет любой вменяемый руководитель, который сам создавал свой бизнес и сколько-нибудь им дорожит. «Все понимают, что кризис не вечен», — говорит бизнес-тренер Александр Корягин. Однако без увольнений, по его мнению, сегодня не обойтись: рынок был здорово перегрет: «В так называемые докризисные времена на рынке труда возникла парадоксальная ситуация, когда из-за избытка в экономике ничем не обеспеченных денег нанять сотрудника за разумное вознаграждение, соответствующее его навыкам, было просто невозможно. Приходил молодой парень, после армии, имеющий за плечами 10 классов, — и хотел сразу иметь зарплату в 25—30 тысяч, служебную машину, оплату телефона и интернета. И что самое противное, приводил примеры знакомых, которые в аналогичной ситуации такие условия получили. Наниматель вынужден был мириться с тем, что платит непонятно кому непонятно за что. И естественно, очень многие компании, получившие моральное обоснование — „А что вы хотите — кризис!“, — сегодня просто приводят зарплаты и штатное расписание в соответствие с реальной ценностью сотрудников».

Вообще, напоминает он, любой человек, нанимающийся на хорошее или даже среднее место, должен отдавать себе отчет в том, что пожизненного найма ему никто не обещал. И обезопасить себя от происков конкурентов можно разве что на должности дворника в муниципальном детском саду.

Меры пресечения

Однако конкуренция, напоминает президент объединения HR-специалистов, — палка о двух концах. Стимулируя конкуренцию сотрудников или подразделений, менеджмент должен быть готов к тому, что:
1) сотрудник на первое место будет ставить свои личные цели;
2) сотрудники начнут искать ошибки у коллег, значительная доля энергии (и рабочего времени) при этом тратится на слежку и доносы;
3) сотрудники могут искажать информацию;
4) возрастут риски сбоев и брака в производственных и прочих цепочках, поскольку смежные звенья заинтересованы не в исправлении, а в выявлении чужих ошибок;
5) cотрудники могут создавать проблемы для других, чтобы быть лучшими на их фоне.
Чтобы избежать оборотной стороны конкуренции, г-жа Раткевич рекомендует, во-первых, делать ставку на соперничество с внешними структурами: «Именно в соревновании с другими компаниями появляется командный дух, силы подразделений концентрируются на результате, и конкуренция срабатывает именно как метод повышения
производительности труда».

Во-вторых, именно сейчас систему мотивации целесообразно строить с опорой на общие результаты. Чтобы сотрудники четко понимали, что, как бы ни были хороши их персональные показатели, если они не будут работать в команде, если плохо сработают
с каким-то подразделением и оно выдаст отрицательный результат, проиграют все.
Если же конкуренция неуправляема, в условиях стресса, пусть даже мнимого, она приведет к выяснению отношений между сотрудниками, интригам и статусным войнам. Психологический климат в организации при этом резко ухудшается, внутри компании исчезает доверие, и она де-факто уже не может требовать какой-то самоотверженности от 
сотрудников в тяжелые времена.

Вероятность подобного развития событий в отдельно взятой организации слабо зависит от положения дел на мировых рынках (кризис не создает новых проблем, он проявляет имеющиеся, утверждают эксперты). По корпоративной вертикали транслируются ценности директора. «Анкетируя персонал, мы регулярно сталкиваемся с такими высказываниями: «Руководителю доверять нельзя», «Начальник всегда прав», «Клиенты — случайные люди», — рассказывает Анна Раткевич. По ее наблюдениям, их частота четко коррелирует с позицией, которую разделяет руководитель.

Поэтому она рекомендует немедленно пресекать среди подчиненных конфликты, где спор из профессиональной сферы переходит в личную, никогда не переходить на личности в отношениях с сотрудниками самому и предельно жестко отвечать на вскрывшиеся интриги: выговор — не внял — увольнение.

День независимости

Но легко сказать — уволить! А если это особо ценный кадр — скажем, самый успешный менеджер продаж с уникальной клиентской базой, но с прескверным характером? Александр Корягин советует попробовать вывести такого сотрудника в «самостоятельное плавание», сведя к минимуму его пересечение с коллегами. Разок-другой можно провести воспитательную беседу. «Но я очень сомневаюсь в том, что руководитель должен брать на себя воспитательные функции. Его дело — отбор. Самого хорошего продажника, если он асоциален, проще уволить, потому что самый идеальный продажник никогда не заменит выстроенный коллектив, не говоря уже о том, что в этом случае руководитель становится зависим от такого суперспециалиста. В итоге возникает вопрос — кто кем управляет?».

Специалисты HR-студии видят связь между способом разрешения частно-общественных конфликтов и типом корпоративной культуры. Так, если в компании рыночная корпоративная культура, где нет места для командной работы, потому что все построено на личных результатах, компания будет заинтересована как раз в таких индивидуалистах-звездах, и ей просто нужно умело ими управлять. Первое, о чем следует позаботиться, — это превращение их уникальных знаний и умений в организационные ресурсы, потому что риск ухода «звезд», причем резкого ухода, всегда достаточно велик. Их «наработки» обязательно должны становиться достоянием нескольких сотрудников либо дублироваться с помощью внутренних информационных продуктов. Тогда компания сохранит свое основное
конкурентное преимущество.

Гораздо хуже, если источником деструктивных конфликтов становятся люди, которые отвечают за климат в компании: директор по персоналу либо сам руководитель. Но и тут положение поправимо. «Если руководитель самодур, я могу дать один совет, — говорит Александр Корягин, — побыстрее воспользоваться представившейся возможностью покинуть эту компанию, потому что безработица — это все-таки миф. В Красноярске она была всего несколько месяцев — с ноября по февраль».

Татьяна Чабан, фото Эдуарда Карпейкина.
Журнал «Советник. Грамотное управление».