Природа не терпит пустоты. Она ее сразу замещает. Живые системы поступают так же. Вот типичный пример того, как создание пустоты (исключение) и ее замещение могут влиять на живую бизнес-систему.
В отделении одного из банков управляющий старательно и последовательно доказывает свою профессиональную несостоятельность. В конце концов, он, несмотря на возраст, опыт и прежние заслуги, оказывается втихую уволенным (ну как же, ведь нужно «сохранить лицо» ветерану).
На его место приходит «спаситель» — человек достаточно молодой, амбициозный, знающий, что и как нужно сделать в сложившейся ситуации, а, главное, имеющий успешный опыт вытягивания филиалов из ж... из жесткого положения, в общем. Начало его деятельности знаменуется введением в жизнь лозунга «Весь мир до основанья, а затем!..», что, впрочем, совершенно оправдано в сложившихся обстоятельствах. План действий, разработанный им, производит впечатление совершенно адекватного рыночным реалиям, он отражает корпоративную пользу и личные чаяния участников процесса. То есть ключевые сотрудники филиала реально видят в нем свои бонусы, карьерные продвижения и очевидное повышение привлекательности работы.
И вроде бы, все ок — технико-экономические обоснования адекватны, возможности и угрозы рынка учтены, люди видят свои выгоды. И что же? Да то, что по каким-то необъяснимым причинам начинается саботаж! Несмотря на логику и пользу принятых решений для каждого, коллектив уперся и пытается идти прежним курсом, курсом ИванИваныча. Появляются «внезапные объективные обстоятельства», «странные личностные особенности», «неожиданно проявившиеся факты», «непредсказуемые семейные обстоятельства» и т.д. и т.п.
В итоге стройный план буксует, изменения теряют сбалансированность и темп, а кризисный управляющий вновь приходит к выводу, что «только смена 40% сотрудников поможет сделать рывок». Что, собственно говоря, и было сделано в прошлые разы. И, видимо, будет реализовано вновь. Но ведь это чрезвычайно дорого! И по прямым потерям, и по издержкам на управление, и по объему упущенной выгоды, которую мы могли бы приобрести, не отвлекаясь на «чистку рядов» и последующее экстренное их пополнение...
Как же сработал механизм саботажа? Дело в том, что природа как всегда не стерпела пустоты, и исключенный Иван Иванович оказался замещен другим сотрудником. Им мог оказаться кто-то из оставшихся руководителей, может быть и не проявлявший ранее такой лояльности прежнему курсу, но теперь взъярившийся на нововведения. Либо в роль «замещающего» может войти неформальный лидер из числа ключевых специалистов, воплощающий в себе культуру прошлого, которая на фоне его отрицания получает новый толчок к бурным проявлениям.
В общем, в основе произошедшего лежит тот самый механизм замещения, который дает обострение зрения при потере слуха, омужествление женщины при разводе, появление фантомных ощущений при потере части тела... То есть когда исключенного члена системы замещает другой, поддерживающий функцию исключенного. Причем делает он это неосознанно. И его последователи это делают неосознанно. И вновь приходящим членам системы это тоже осознать практически невозможно. Отсюда и легко понятное (хотя и нерациональное) стремление «вырезать под корень», чтобы вообще перекроить существующую систему отношений, ведь иначе разобраться не получается.
Как же быть в подобной ситуации? Как работать с исключением, чтобы оно не провоцировало неосознаваемое и деструктивное поведение сотрудников? Для восстановления целостности системы нужно обеспечить принадлежность исключенного члена системы. То есть сделать Ивана Ивановича частью истории банка. Это важно сделать «на уровне слов»: обязательно признать и зафиксировать прошлые заслуги ветерана. При этом, стоит проговорить реальные причины и особенности расставания, а также внести его фамилию в официальную историю (в том числе в виде обучающего примера) и проч.
И, коль скоро мы мыслим не словами, а картинками, то важно обеспечить принадлежность Ивана Ивановича и «на уровне образов», разместив его фотографии в официальном архиве и на своем месте в череде управленцев. В этом случае целостность системы будет восстановлена, и ее тяга к замещению исключенного персонажа будет снята. И только после этого отношения с новым управляющим можно начинать «с чистого листа», минимизируя иррациональный саботаж и затраты на изменения. Не создавая, кстати, и очередной пустоты масштабными сорокапроцентными расставаниями.
Ефим Чеботарев, ведущий консультант фестиваля бизнеса и психологии «Шаг вперед»
