Демографический провал и мобильность кадров
По данным крупнейшего агентства по трудоустройству в России HeadHunter, в последние годы в стране HR-менеджеры выделяют несколько основных трендов, которые влияют на кадровый потенциал.
Как рассказала директор по организационному развитию hh.ru Марина Львова, в первую очередь, это демография. В стране снижается количество молодых людей и растет количество людей пенсионного возраста. Большинство компаний уже перестраиваются под эти условия и уже не выдвигают таких жестких требований к возрасту соискателей работы. Так как восполнение трудовых ресурсов будет идти медленно, работодатели вынуждены создавать лучшие условия работы для своих сотрудников, чтобы они могли как можно дольше выполнять свои обязанности.
Пандемия ковида открыла для россиян возможность для удаленной работы. Люди легче меняют работу или начинают сотрудничать сразу с несколькими работодателями.
Та же пандемия и новые условия, в которых Россия существует в последний год, повысили градус неопределенности. Он увеличивает стресс работников и скорости принятия решений. Добавил проблем и искусственный интеллект — его начинают применять в разных отраслях, что ведет, с одной стороны, к тому, что от человека требуются все более высокие компетенции. С другой стороны, он дает возможности для появления новых профессий — тех, кто будет взаимодействовать с ИИ.
При этом оплата и оценка сотрудников все больше начинает зависеть от их конкретных навыков, а не только от образования. Сами же работники все больше стараются находить баланс между жизнью и работой, смещая свой фокус в сторону физического и психического здоровья.
Все вызовы — это новые возможности
В компании «Полюс», лидере золотодобывающей промышленности России, все эти тренды знают на практике. Директор департамента по подбору и развитию персонала «Полюса» Наталья Касымова отметила ограниченную емкость рынка труда и недостаточный уровень квалификации персонала.
«Геополитические штормы и внешние условия значительно влияют на бизнес-повестку, являются стресс-тестом для многих компаний. В ситуации „многих неизвестных“ требуется осмысление происходящего и пересмотр уже работающих инструментов», — описала условия работы Наталья Касымова.
Представители «Полюса» определили, что новые подходы должны фокусироваться на бизнес-задачах и иметь эффект с перспективой.
«Мы усиливаем среднее и долгосрочное ресурсное планирование. Основная цель — определить будущую потребность в персонале с учетом планов и стратегии бизнеса, а также с учетом квалификационной и возрастной структуры существующего персонала. Также мы используем внутренние ресурсы компании — активно используем имеющиеся инструменты и создаем единые платформы для обмена кандидатами. Также мы трансформируем наши учебные комбинаты в ресурсные центры», — поделилась директор департамента по подбору кадров.
Наталья Касымова отметила, что привычные воронки подбора теряют эффективность. Поэтому регулярно пересматривают требования к кандидатам. Они смягчаются. Чтобы расширить воронку подбора, в Компании готовы доучивать новичков до нужного уровня. При этом, чтобы не потерять в качестве персонала реализуют проекты с уникальными образовательными альянсами. И таким образом решают еще одну задачу, связанную с дефицитом трудовых ресурсов нужного качества. Новых работников учат с акцентом на практическую отработку навыков. Для этого «Полюс» создал уникальные учебные полигоны на производственных площадках.
Для развития менеджеров среднего производственного звена используется подход модульных программ обучения. Это один из инструментов по формированию перспективного кадрового резерва по основным производственным направлениям: горные работы, обогащение, производственные активы. При формировании модульных программах определили баланс soft skills и hard skills, без перегибов. Группы формируются из сотрудников разных предприятий и каждый модуль проходит на разных производственных площадках. Всё это дает возможность сотрудникам знакомиться не только со своим участком работы, но и глубоко погрузиться в практику коллег. Это расширяет производственные горизонты участников программы.
Также в компании пересмотрели подход к формированию кадрового резерва на ключевые топ-позиции — уровни управляющих директоров предприятий, директоров по направлениям производственных вертикалей. Основной фокус — на внутренних трудовых ресурсах. Кроме того, определили именно ключевые позиции, что означает четко очерченный периметр подготовки кадрового резерва. Акцент сделан на практике в той директорской роли, на которую готовится резервист. Работа ведется с помощью масштабной программы кроссротаций и стажировок между активами и управляющей компанией. Таким образом, участников кадрового резерва, с одной стороны, выводят из сложившейся для них «зоны комфорта», с другой — позволяют расти и раскрывать свой потенциал.
Достойные условия для работников и проектная занятость
Еще один участник дискуссии, заместитель генерального директора по управлению персоналом Эн+ Наталья Альбрехт, добавила, что кроме демографической «ямы», к которой подошла страна, на кадровый потенциал оказывает влияние отток населения. Поэтому крупным компаниям важно создать в городах присутствия социальную инфраструктуру. Это медицина, которую пришлось развивать во время пандемии, создающиеся сейчас спортивные объекты, а также образовательные учреждения — школы и филиалы вузов. Все это должно обеспечить достойные условия жизни работников крупных градообразующих предприятий и стимулировать их закрепление на определенной территории.
Пандемия дала многим россиянам понять, что есть возможность работать удаленно. Это выгодно как для предпринимателей, которые не тратят деньги на создание офисов, а также для людей, получивших возможность работать из любой точки мира. Фрилансеров становится все больше, рассказала Екатерина Неделина, руководитель направления по работе с талантами платформы «Профессионалы 4.0». В ближайшие годы их количество будет исчисляться десятками миллионов. «Платформа 4.0» дает возможность для них находить проектную работу в крупных компаниях, а бизнесу — быстро решать свои задачи и не тратить при этом время на поиск постоянных сотрудников.
Сейчас на основе этой платформы сейчас создается «Атлас удаленных профессий». Его планируют разместить на портале «Труд всем».
«Этот ресурс будет заниматься продвижением удаленной занятости населения в России. Для бизнеса там будет вся методологическая и правовая информация, а также предложения специалистов. Для граждан тоже будет некий перечень специальностей по которым вообще можно работать дистанционно, какие требования к ним предъявляются, какие компетенции для этого необходимы и какие образовательные программы и курсы мы можем предложить для того, чтобы развиваться в этом направлении», — пояснила Екатерина Неделина.
Передача опыта
Для передачи опыта и обучения «новичков» крупные производственные компании применяют опыт наставничества. Наставниками становятся опытные сотрудники.
Начальник управления обучения и развития персонала золотодобывающей компании «Полюс» Светлана Зудина рассказала, что система наставничества делится на две части — одна предназначена для производственного персонала, а вторая — для управленцев.
«Первое направлено на передачу уникальных знаний на период адаптации и используется для подготовки рабочего персонала или его переподготовки. В этом случае процедура наставничества проходит в несколько шагов. И первый из них — отбор самих наставников. В их число могут попасть не все сотрудники. Мы смотрим на стаж работы сотрудника в профессии и внутри компании, также предъявляются высокие требования к квалификации человека и его эффективности труда. Под этим мы понимаем не только рабочие показатели, но и наличие или отсутствие каких-либо нарушений производственной безопасности», — пояснила Светлана Зудина.
Правильно подобранные наставники не только учат профессии, но и передают ученикам корпоративные правила и культуру, помогают адаптироваться внутри коллектива. Поэтому важны его личностные качества.
Все будущие наставники проходят обучение. Сначала сотрудник в дистанционном формате получает теоретические знания о наставничестве, о процедуре и инструментах наставничества.
После этого теорию отрабатывают на практике. Для этого в компании разработана бизнес-симуляция. «Это не просто тренинг, это именно симуляция, где кандидат проходит полностью процесс всего наставничества, все его этапы и отрабатывает навык взаимодействия с учениками. Причем он может поработать с разными типами учеников, ведь все люди разные, у каждого своя подготовка. Также он учится давать обратную связь, что тоже является одним из инструментов наставничества», — рассказала представитель «Полюса».
Второй тип наставничества — управленческий. Его задачи, во-первых, адаптация к новой роли, во-вторых, качественное освоение новых управленческих знаний и навыков, в-третьих, минимизация рисков при принятии управленческих решений в период ротаций резервистов или при переводе на целевую должность. Если говорить о подготовке на ключевые должности, здесь наставником может выступать сотрудник, обладающий знаниями и опытом, которые необходимо развивать у резервиста. Важно подчеркнуть, что в один период у него может быть несколько наставников топ-уровня, и он к ним обращается в зависимости от решаемого в тот или иной момент вопроса в период ротации/ исполнения обязанностей целевой должности, рассказала Светлана Зудина.
Выход за пределы
О своем опыте наставничества во время дискуссии рассказала начальник управления планирования, подбора, обучения и развития персонала ПАО «РусГидро» Ольга Гаврилова, По ее словам, в компании давно поняли, что наставничества внутри компании недостаточно, чтобы получить заинтересованных в результате работников. Поэтому наставники энергетической компании выходят за ее пределы и начинают работу со школьниками и студентами в территориях своего присутствия. Там они стараются транслировать новый образ профессий. Ведь технологический процесс приводит к тому, что даже обычному машинисту необходимо владеть навыками IT-технологий.
Этот же посыл поддержал ректор корпоративного университетакомпании «Норильский Никель» Роман Чураевский. По его словам, понятие «профориентация» в нашей стране устарело. Приходя в школы и вузы, сотрудники компаний рассказывают о нынешнем положении дел на производстве, но к моменту, когда слушатели будут делать выбор профессии, она может измениться до неузнаваемости. Поэтому важно рассказывать о том, каким будет производство через 5-10-15 лет.
Интернет-газета Newslab,
фото: пресс-служба «Полюс»
