Каким вы видите идеального ученика? С кем вам было бы интересно работать как наставнику?
Наставник здесь выступает не просто опытным коллегой, а лидером и учителем: он помогает адаптироваться, развивает компетенции, поддерживает мотивацию и даёт объективную обратную связь.
Поскольку процесс обучения всегда двусторонний — в нём живо участвуют наставник и ученик, главное для меня в человеке — это искреннее желание учиться, жажда познавать новое. Но ещё важнее — цель. Мне важно, чтобы человек понимал, зачем ему это нужно не абстрактно, а по-настоящему, глубоко.
И больше всего меня зажигают те, кто хочет не просто получить диплом или должность, а менять мир вокруг себя своим активным участием. При этом не так и важно, насколько глубоко человек погружён в тему прямо сейчас. Если у него горит цель, если он готов к ней идти, не боясь трудностей, — мы вместе, приложив усилия, учась и на своих ошибках, и с учётом чужих, в том числе тех, которые в своё время совершал я сам, сможем выработать наилучшие компетенции и навыки. В этом, я думаю, и есть настоящая работа наставника.
Есть ли среди ваших бывших учеников специалисты, чьими успехами вы особенно гордитесь?
Да, конечно, таких примеров немало. Формально я не всегда «по приказу» значился для своих подопечных наставником, но жизнь сводила нас таким образом, что я принимал участие в формировании их профессиональной траектории.
Один из моих младших коллег, с кем мы когда-то горячо спорили и обсуждали подходы к построению регионального здравоохранения, сегодня работает региональным министром. И для меня очень дорого, что те наши дискуссии, жаркие споры о моделях и схемах оказались полезны и востребованы в его нынешней работе.
Несколько лет мы проводили в больнице семинары для молодых ребят, которые хотели изучать современные управленческие инструменты и технологии. Сначала это были студенты 6 курса, а затем молодые врачи первого года работы. Мы вместе читали книги, обсуждали, спорили. И сегодня я вижу, как они двигаются вперёд, как применяют то, что мы тогда вместе разбирали. Один из них сейчас успешно работает в нашем отделении анестезиологии-реанимации, другой — в отделении гематологии, третий живёт и работает в Москве.
Их успехами можно по праву гордиться. И это, пожалуй, самая честная награда для наставника.
Проект «Навигатор Мастерства» строится на партнёрских началах, на горизонтальных связях между коллегами из разных регионов. В чём сила такого формата?
В том, что ты говоришь с конкретным человеком, профессионалом, руководителем, который уже стоит у руля и уже столкнулся с реальными трудностями и вызовами. У него есть действительно актуальные практические вопросы, и это не абстрактная лекция, а живое общение равных, где один уже прошёл чуть дальше по той же дороге.
Иногда и не требуется полный детальный план действий, нет необходимости отвечать сразу на все вопросы. Порой бывает достаточно одной-двух фраз, которые помогут человеку увидеть выход там, где он упирался в стену, и выстроить правильную стратегию. Именно в горизонтальном формате это работает особенно хорошо: нет иерархии, нет опасений задать «глупый вопрос». Есть коллега, который понимает твои тревоги и трудности, потому что сам уже через это прошёл.
Как вы относитесь к спорам с молодыми специалистами? Может ли ученик не соглашаться с наставником?
Я очень положительно к этому отношусь. Искренне. Неважно, спорю ли я с человеком, умудрённым опытом, или с вчерашним выпускником. Любому руководителю важно сформировать свою команду, и в моей команде есть и молодые сотрудники. Достаточно часто наши первоначальные идеи не совпадают, иногда споры бывают жёсткими, иногда — затяжными. Но в этом и есть суть сотрудничества.
Очень важно прислушиваться друг к другу. Если у тебя есть аргументы — используй их, убеждай, но и к альтернативной позиции относись с уважением. Потому что взгляд с другой стороны, с неожиданного ракурса может открыть путь к решению, которое ты сам бы не нашёл. Спор — это не конфликт, это совместный поиск оптимальных вариантов.
Влияет ли наставничество на производительность труда в медицине? И каким образом?
Я глубоко убеждён: выгорание наступает тогда, когда человек не чувствует ценности в том, что делает. Когда нагрузка растёт, а отклика от результата нет, тогда каждый день превращается в бессмысленную гонку.
И вот здесь наставник может сделать, пожалуй, самое важное — помочь найти смысл, показать, ради чего всё это. Иногда нужно помочь убрать лишние, ненужные действия, которые создают ощущение перегруженности, иногда достаточно просто вместе посмотреть на проблему с другого ракурса. Бывает, что нужно помочь изменить отношение к происходящему: не «потерпи», а «давай разберёмся, что здесь действительно важно, а что — второстепенно». Я убеждён, это помогает снизить негативную реакцию, вернуть человеку ощущение опоры и найти экологичные способы достижения цели.
Как наставничество влияет на эффективность работы медицинских специалистов?
На производительность труда прежде всего влияет грамотное использование технологий: умение выявлять потери, оптимально выстраивать процессы, сокращать избыточные действия и рутину. Если сам наставник владеет управленческими инструментами, он должен на практических примерах показывать, как это работает.
Но здесь я хочу сказать важную вещь: наставник — это не учитель в школьном смысле — он не должен «учить», его задача — помочь применять полученные знания на практике. Направлять, корректировать, предотвращать ошибочные действия, подсказать нюансы, то есть быть рядом с подопечным в момент, когда теория встречается с реальностью.
В каких ситуациях вы готовы позволить молодому коллеге самостоятельно принять решение, а когда вмешаетесь сразу?
При освоении новых навыков любой человек проходит четыре этапа, и на каждом нужна своя степень участия наставника.
Первый этап — восторженный ученик. Ему всё интересно, хочется активно действовать, он не видит преград. Здесь необходима пошаговая инструкция: что делать, как, в какой последовательности.
На втором этапе молодой коллега сталкивается с реальностью. Появляются сложности, энтузиазм снижается. Здесь важно вовремя подставить плечо, скорректировать, не дать человеку разочароваться.
Третий этап — накопление опыта. Человек уже двигается вперёд, но ему всё ещё нужна поддержка. Здесь работает продуктивное наставничество: помогаем отвечать на вопросы, но отслеживаем ход исполнения.
Четвёртый этап — профессионал. Здесь мы уже не должны опекать. Чётко ставим задачу и говорим: «Если возникнут сложности — сообщи». Всё.
Главный принцип: не ждать момента, когда «уже пора вмешиваться», а заранее предусмотреть контрольные точки. И обе стороны должны понимать: когда, кто и как сообщает о возникшей проблеме и на какую помощь может рассчитывать молодой специалист.
Есть ли у эффективного наставничества измеримые метрики? В чём измеряется прогресс?
Конечно. Мы в нашей больнице это делаем системно. Через две недели после начала работы нового сотрудника, за которым закреплён наставник, проводим первый опрос о том, насколько комфортно человеку вливаться в коллектив и чего не хватает для эффективного выполнения обязанностей.
Через полтора-два месяца проводится второй опрос. Через три-четыре месяца — третий, итоговый, где уже определяется, достигнуты ли цели наставничества, понимает ли человек ценности организации, соблюдает ли стандарты. Опрашиваем мы и наставников, чтобы узнать, достиг ли его подопечный тех целей, которые были поставлены в начале.
Факт, которым я горжусь: за последние пять лет показатель ухода сотрудников, не отработавших шести месяцев, снизился с шести до двух процентов. Это ощутимый результат. Это значит, что бережное отношение к вновь принятым людям работает. Они быстрее интегрируются, становятся привержены тому, чем живёт коллектив. И в итоге их работа приносит пациентам наибольшую пользу.
Какие результаты развития наставничества уже можно увидеть в Красноярской краевой больнице?
Самый яркий и, пожалуй, самый драматичный пример — ситуация с пандемией ковида. Краевая больница в одночасье стала одним из крупнейших инфекционных госпиталей Красноярского края. При этом надо учесть, что мы никогда до этого не занимались лечением инфекционной патологии, тем более — особо опасной инфекции.
И вот тут технология стандартизированной передачи знаний, которую мы выстраивали годами, спасла нас. В условиях экстренного набора огромного количества новых сотрудников, в условиях, когда люди не имели никакого опыта, не то что лечения инфекционных заболеваний, но даже базовой пульмонологии и интенсивной терапии, — они осваивали необходимые навыки буквально за несколько дней. Становились активными, надёжными помощниками в лечении болезни, о которой мы сами ещё вчера ничего не знали.
Именно благодаря этому нам удалось обеспечить высокое качество медицинской помощи в пяти госпиталях, которыми мы руководили, и спасти тысячи жизней, в том числе в удалённых вахтовых посёлках на севере региона, куда наши специалисты выезжали помогать людям, оторванным от благ цивилизации.
Это, пожалуй, лучшее доказательство того, что наставничество — не формальность. Это то, что в критический момент позволяет системе выстоять и функционировать эффективно. И для меня очень ценно то, что наш опыт был высоко оценён государством — Красноярская краевая клиническая больница была награждена орденом Пирогова.
Опыт ККБ наглядно показывает, что проект «Навигатор мастерства» помогает молодым специалистам быстрее адаптироваться на рабочем месте, увереннее применять знания на практике и находить решения в сложных ситуациях. Поддержка опытных коллег способствует профессиональному росту и укрепляет команду. В конечном счёте от этого выигрывают не только сами врачи, но и пациенты, ведь слаженная работа коллектива и высокий уровень подготовки специалистов напрямую влияют на качество оказываемой медпомощи, что в полной мере соответствует задачам нацпроекта «Продолжительная и активная жизнь».
По материалам федерального проекта «Навигатор мастерства»
Newslab теперь в МАХ. Также новости публикуются в ОК | ВК | Дзен | Telegram
